农商行事业部改革的尧都样本

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在经济新常态背景下，面对利率市场化、金融脱媒和互联网金融兴起的冲击，中国银行业发生了深刻变化。传统的商业组织模式趋于同质化，已经不能满足市场发展的需要，也不能满足客户多样化和个性化的金融消费选择。农村商业银行如何应对挑战，适应变化，实现转型发展？杜尧农村商业银行在业务分工改革的探索和实践中给出了自己的答案。

精确定位

规划“转型与发展”的战略蓝图

随着经济结构转型和供给面结构改革的不断深化，各大商业银行加速向县域下沉。小额信贷公司等新型金融机构的快速发展威胁到了农村商业银行的基本市场。

同时，受管理体制等因素的制约，与大型商业银行相比，农村商业银行在科技手段、产品更新和人才队伍等方面存在天然的劣势。面对严峻的内外部发展形势，农村商业银行应认清自身定位，在确保自身生存的基础上，强化“转型发展”的战略思维，向“重规模轻效率、重速度轻质量、重业务轻管理”的粗放经营“告别”。

作为山西省最大的农村商业银行，杜尧农村商业银行结合对行业发展趋势和经济金融形势的研究判断，充分采纳了专业管理咨询公司对行业领先机构的意见，围绕“稳定深远，打造现代金融集团”的愿景，制定了《杜尧农村商业银行2017-2019年战略规划》；承担起“帮助邻居和普惠金融”的使命；坚持“增加服务价值，赢得零售”的经营导向和“下沉客户，下沉服务，支持中小企业，服务大众”的客户导向；聚焦科技引领项目、管理升级项目、人才培养项目、活力文化项目，实现资产千亿元、利润翻番，全面提升风险管理水平，全面实现转型升级目标，全面达到整体上市标准，形成差异化竞争力，打造特色普惠金融体系，更好服务地方经济。

先试一试

探索事业部的改革方向

组织结构改革是杜尧农村商业银行三年战略规划的关键环节。

目前，我国大多数农村商业银行仍实行“总行管理层-总行职能部门-分行直属职能部门”的组织结构。这种直线职能制的组织结构给农村商业银行的经营管理带来了一系列问题，如专业管理水平低、产品创新能力弱、风险管理链条长、市场反应速度慢、员工主观能动性差等。

随着金融市场改革的深入，这种线性函数系统已经难以适应不断变化的市场变化。因此，杜尧农村商业银行决定借鉴国际先进的商业银行组织模式，先在陕西农村信用社系统进行试点，并率先探索业务分工改革。这项改革的重点是业务的性质，并分为线类型的业务部门。先后成立了小微企业贷款中心、信用卡中心、互联网金融中心、专项资产管理中心、金融市场部、公司业务部等专业事业部，以人力资源部、绩效考核办公室、信息技术部、行政办公室为后台支持部门，确保事业部在人员培训、绩效激励、技术支持、产品推广等方面的高效运行，不仅保证了“专业人员做专业的事情”

提高质量和效率

创建“大零售”效率模型

杜尧农村商业银行希望充分整合资源，激活效率创造主体，布局整合业务，推进小额信贷、消费金融、互联网金融和资本业务服务升级，打造“大零售”业务格局。

——开创小额信贷融资新模式。以小额信贷金融为“大零售”转型的主要方向，建设专业化、标准化、电子化的“信贷工厂”，实施“六单”专项管理，运用专业技术，推出26个标准化产品，打造专项贷款套餐，推进小微企业低成本、快速、优质融资，打造小额信贷金融“杜尧模式”。截至目前，我行小微企业贷款已达149亿元，占贷款总额的52%，支持5898家中小企业做大做强，占临汾市中小企业的80%以上。在业务快速发展的同时，山西农村信用体系首个微移动营销平台启动，打破了当时空实体网点的限制，实现了无纸化客户管理、自动贷款申请、现场调查模式和影像数据采集等业务创新。

-建立消费金融的新品牌。以信用卡业务为实施“大零售”战略的重要抓手，依托农村信用卡、易购卡和城市卡三种主题信用卡，满足农民、市民和白领的消费金融服务需求，不断推进“消费金融”。网上信用卡分期付款系统，灵活适应客户的个性化消费需求；在线额度管理模块及时调整合格客户的额度；在线现金检测系统实现了对信用卡客户的动态管理，及时提醒客户异常交易，有效保护消费者资金安全；开展广泛的信用卡营销活动，全面融入城市消费领域，打造名副其实的“城市名片”。截至目前，共发放信用卡13.6万张，信用卡额度52亿元，透支额度33亿元，收入1.9亿元。

——开发互联网金融的蓝色海洋。积极进军互联网金融领域，跑出“大零售”转型的“加速度”。开发明星产品“套餐”，推出融合代理支付、信用卡业务、生活服务等功能的“享受生活”应用，研发融合微信、支付宝、银联信用卡支付的“享受轻松支付”系列产品，打造山西省首家银行后台互联网投融资平台“电子金融九州”，为客户提供“线上线下融合”的消费体验。建设“一体化”网上商城，通过互联网渠道推广销售当地农副产品和文化产品。为了吸引全国各地的投资，通过商圈合作、银企互动等形式，金融消费将切入生活场景，满足客户的智能消费需求。建立“一站式”直销银行，开放资产侧和负债侧，实现投资者和金融家的无缝对接；开设电子账户，接受网上贷款申请，实现二次贷款功能与传统业务的融合；在大数据的基础上对客户进行分析和筛选，形成三维的客户肖像，通过纯粹在线操作的“口碑营销”显著提高客户获取能力。

——建立“用资金创造效益”的新渠道。认真研究资本业务，打造“大零售”转型的“升级版”。通过事业部管理，资本业务形成了“特许+专业”的双轨并行业务模式。近年来，先后加入全国银行间同业拆借市场、债券市场、中国银行间市场交易商协会、全国农村商业银行发展联盟等合作组织，发行二级资本债券。他是山西农村信用体系中第一个发行同业存单的法人。被银行业信贷资产登记流通中心选为一级承销商和二级做市商试点，通过合作路演等形式向成员机构推介优质目标企业，为相关机构设计定制产品结构，并作为银灯中心在线平台的流动性维护机构，进一步提升市场流动性和活跃度。截至目前，本行累计实现收入11亿元，净利润2.7亿元。

通过业务分工改革，杜尧农业商业银行进行了组织结构、业务流程和人力资源的重组，在客户获取效率、盈利能力和规模实力上取得了很大的提升。截至目前，杜尧农村商业银行总资产达854亿元，是陕西省最大的农村商业银行。顶住经济下行、收益率下降、资本市场低迷等不利因素的叠加压力，杜尧农村商业银行今年前8个月实现总收入25亿元，同比增长10个百分点；各项存款余额467亿元，各项贷款余额285亿元。存款和贷款的市场份额连续20年位居当地金融机构榜首。为实体经济服务的效果显著增强，支持地方发展的能力继续增强。