顺势而为 因势利导 华晨集团借改革之力实现国有企业做强、做优、做大

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“对‘十三五’来说，数量不再是问题，但质量是问题。中国汽车工业已经到了转型升级的阶段，没有质量。转型和升级怎么样？”华晨汽车集团董事长兼党委书记祁玉民曾表示，中国汽车工业的发展。

作为辽宁省的龙头企业和中国自主汽车品牌的代表，华晨汽车集团无疑处于中国汽车产业改革的前沿。推进供给侧结构改革是动力，推进国有企业改革发展是起点，推进干部工作作风转变是保障。在“三个提升”的指引下，华晨集团的升级改造步伐稳健有序。

对内，坚持所有制、法人制度和供应方改革，实现技术、质量和品牌的全面转型；对外，在“一带一路”倡议下，我们将进一步拓展海外市场，实现产品的全面突破。

企业的转型升级不仅为华晨集团自身的发展开辟了新的局面，也引导了整个自主品牌的转型方向。下一步，华晨集团将继续保持改革步伐，按照“坚定不移地把国有企业做强、做优、做大”的重要指示，深化和细化各项措施，以措施确保目标，把华晨集团做强、做优、做大。

华晨国企改革之路

2003年，党中央、国务院提出实施东北等老工业基地振兴战略的重大决策，采取了一系列特殊措施支持、帮助和促进振兴发展。10年来，在各方共同努力下，东北老工业基地振兴取得了一系列明显的阶段性成果，经济总量达到新水平，结构调整扎实推进，国有企业竞争力增强。

华晨集团作为辽宁省利税较高的国有龙头企业，已成为振兴东北老工业基地进程中的重要一环。与此同时，中国汽车工业也进入了从“量”到“质”的关键阶段。在国家战略和产业转型的双重要求下，华晨集团积极走上国有企业改革之路。

去年8月，辽宁省向省内外战略投资者出售了9家省级国有企业的股份，华晨集团也在其中，这标志着辽宁省和华晨集团的改革进程进入了一个新阶段。

“这项改革非常有力。现在我们报告的计划已经交给省里了。”在今年的上海车展上，齐玉民在接受媒体采访时说，辽宁省成立了“三个促进小组”，由领导亲自挂帅，12个工作促进小组。华晨集团是辽宁国有企业改革的典型，也是一个试点项目。

齐玉敏认为，华晨集团的国有企业改革主要分为五个方面，即供给方改革、所有制改革、干部任用改革、职工制度改革和法人制度改革，以实现技术、质量和品牌的提升，科学推进公司所有制改革，树立“德才兼备、以德为先”的干部标准，从而保证干部能上能下、收入多、收入少。

正是在一系列改革措施的稳步有序推进下，华晨国企改革取得了显著成效。

今年6月，华晨集团的上市公司转移了资产。华晨中国(01114，hk)获得华晨金杯100%的股权，并通过金杯汽车(600609，咨询股票)(600609，sh)转让39.1%的股权成功与雷诺联手。今后，双方将按照股权比例共同增加华晨金杯的注册资本15亿元。在混合所有制改革的主题下，华晨金杯通过雷诺汽车(Renault Automobile)的进入，成功地将“国有企业”的身份转变为“合资企业”，为引领中国轻型客车市场20多年的金杯品牌注入了新的发展动力。

在供方结构改革方面，华晨集团进一步推进“三比一、一减一补”，即去产能、去库存、去杠杆化、降低成本、短板化，提出了“以客户为中心、以市场为导向”的发展战略。在推出满足市场和消费者需求的华鹰7、中华新v3、金杯f50等新一代新产品的同时，也理性、科学地分析了汽车市场的趋势，具有前瞻性

事实上，早在2011年，华晨集团就成立了华晨汽车投资(大连)有限公司，并积极参与专用汽车行业。仅仅三年时间，华晨特种车辆就在国内特种车辆领域迅速开辟了自己的天地。到2016年，大连专用汽车产业园已逐步实现八大类专用汽车产品的生产，年销售收入超过100亿元，年销量超过5万辆。

此外，在未来5~10年内，华晨集团将建设以产业集群为特征的高档专用汽车创新基地:规划的专用汽车总投资将达到20亿美元，项目建成投产后，利税总额将达到200亿元，年销售收入将达到1000亿元，专用汽车年产销量将达到10万辆。

华晨在实体市场上不断寻求突破和创新，也在资本市场上实践着通过产融结合推进供给侧结构改革的使命，也被业界称为独一无二的“华晨模式”。

“十二五”期间，华晨集团充分发挥产融结合优势，加大资本运营力度，在香港资本市场实现国有资产数百亿元人民币增值的同时，华晨中国股票增值5亿元人民币，累计实现利润100多亿元。

今年8月，华晨汽车集团与上海浦东发展银行达成总额180亿元人民币的战略合作。根据合作协议，上海浦东发展银行(60万元)将为华晨汽车集团提供全产业链一揽子金融产品的支持和金融咨询服务，并为华晨汽车集团提供180亿元的项目贷款、绿色信贷、汽车金融、M&A贷款等银行业务融资额度。

正是这种独特的“华晨模式”，使华晨集团发展成为年销售额1900亿元，年利税300亿元，注册资本8亿元的汽车企业。可以说，华晨集团从国企改革中受益匪浅。

产业转型下的“三个转变”

随着改革进程的深入，华晨集团在国有企业改革过程中逐渐形成了企业发展的“三个转变”，并提出了中国制造要创新、中国速度要中国质量、中国产品要中国品牌的有力口号。

从“制造”到“创造”的转变，实际上是指技术的整体升级和自身核心技术的形成。就技术而言，华晨可以说具有独特的优势。

作为世界知名的奢侈品牌汽车制造商，宝马集团的汽车技术水平无疑是世界顶级的代表，宝马与华晨的良好合作使华晨的自主品牌真正获得了宝马的核心技术，真正实现了“师从大师，与巨人同行”。

“宝马为我们提供了很多支持。华晨已经获得了包括n20发动机和普林斯系列发动机在内的汽车生产核心技术，成为真正掌握核心技术的中国自主品牌。”关于双方的合作，严裕民说:“宝马已经派出了一个200多人的技术团队来支持华晨。”这种合作方式确保了华晨将从外国合作伙伴那里学到一些东西。”

华晨集团引进宝马的先进技术，在内部进行吸收和创新，这样不仅实现了合资自立，也进一步增强了自身品牌的研发能力。

据了解，今年10月，华晨集团的上市公司陈欣动力(01148，hk)以1.19亿元的价格收购了华晨宝马n20发动机生产线，并在此基础上进行升级，未来将生产1.2升三缸发动机。

通过这次收购和升级，华晨集团的发动机部门将打开一扇新的大门。随着发动机向小排量、大功率方向发展的明显趋势，加上新能源汽车产业的快速发展，三缸发动机将成为未来发动机技术发展的新方向。

事实上，在宝马技术的帮助下，从制造到创新的转变远不止是关键零部件的创新。今年，宝马和华晨共同打造的M平台正式竣工，预计明年将在此平台基础上推出新车型。全新的模块化平台是充分应用R&D先进技术“智能制造2025”和“互联网+”开发的，具有拓展高端战略车辆衍生系列的能力。有分析指出，在这个平台的帮助下，华晨集团将真正完成技术改造。

领先的技术需要优秀的质量来支撑，所以质量的改变和技术的改变一样重要。为此，华晨集团在行业内率先推行产品经理制和首席质量官制，聘请了拥有37年宝马质量管理经验的世界级质量管理大师盖尔曼先生担任华晨首席质量官，并根据华晨的实际情况建立了ppq1-10质量保证体系(即产品过程质量保证体系)。

随着质量体系的逐步完善，华晨的金杯、中华、宋华三个自主品牌的质量得到了普遍提高。在2016年金德动力亚太区年度销售质量行业排名中，中国品牌成功进入前10名，华晨在中国的速度转变为中国质量。

技术和质量的共同转化和提升为华晨的自主品牌奠定了坚实的基础。华晨集团根据金杯、中华和宋华所面临的不同细分市场，以三种不同的思路和方法推进三大自主品牌的转型升级。

中国品牌通过女排营销、保长城公益营销、奔金体验营销等营销方式，全力打造v3、h3明星产品，确保中国品牌销量持续上升。同时，华晨汽车打造的v5和h5高端车型不仅提升了品牌溢价能力，也增强了目标消费者对产品质量和优势的认知，触动了情感认同，真正提升了中国品牌在消费者心目中的品牌形象。

对于金杯品牌来说，通过与雷诺的合作，其品牌将提升到一个新的高度。未来，雷诺不仅会在技术和资金上给金杯带来红利，还会重新定义引领中国轻型客车行业20多年的金杯品牌，以全新的品牌形象参与新环境下的轻型客车市场竞争。

宋华品牌在保持高端商用车市场影响力的基础上，以本地租赁市场为切入点，通过汽车租赁焕发新的活力。在一线城市，宋华成立了汽车租赁公司，并与中国的汽车租赁、滴滴等互联网租赁公司合作，成为中国领先的高端商用车租赁公司。基于此，宋华进一步陷入三、四线市场。

掌握当代核心技术，提高产品质量，打造优秀品牌，华晨集团的“三个转变”不仅为适应汽车行业的巨大变化做出了积极的调整，也为中国实施“中国制造2025”战略做出了应有的贡献。

“一带一路”帮助华晨打造海外市场地图

事实上，华晨集团的改革和升级不仅体现在中国市场，也是华晨集团近年来发展的主题之一，提出了国家“一带一路”计划，推进海外基地建设，重点关注“一带一路”沿线的海外市场，如伊朗、埃及、俄罗斯等。

齐玉敏对华晨集团“一带一路”行动的简要描述是“把握趋势，引领局面”。在他看来，迄今为止，中国没有一家汽车制造商像华晨一样成功地实施了“一带一路”计划。

“一带一路”作为中国首次倡导并由高层官员推动的国家举措，无疑对中国的现代化建设及其在世界上的领先地位具有深远的战略意义。在这一战略框架下，华晨集团积极响应，提出了符合自身发展的“走出去”战略规划。

在这一战略规划的指导下，近年来，华晨集团打造了4-5个具有竞争力的产品，并建立了一支具有核心竞争力的国际贸易团队，服务于一带一路周边的主要海外市场，如伊朗、埃及和俄罗斯。目前，华晨集团的海外分销网络已扩展至非洲、中东、中南美洲和亚太等100多个国家和地区，共有近400个经销商网点。同时，我们在俄罗斯和埃及设立了分公司，并在伊朗设立了办事处。在伊朗、埃及、俄罗斯、韩国和菲律宾建立了海外kd工厂。

在“一带一路”的趋势下，华晨集团打造了一幅美丽的海外市场地图。然而，如果你想在海外市场扎根，仅仅“走出去”是远远不够的。如何结合当地汽车市场的特点，在当地消费者心中树立声誉，变“走出去”为“走进去”，是华晨集团开拓海外市场需要思考的问题。在伊朗市场，华晨与赛帕集团的深入合作，为华晨集团未来的海外扩张和整个自有品牌汽车的海外发展战略树立了榜样。

2010年，华晨集团国际贸易有限公司成立了伊朗项目工作组，准备开始拓展伊朗汽车市场。此时，伊朗汽车企业开始将目光从欧美企业转向中国汽车企业，以全面开展合作。作为伊朗第二大汽车集团，赛帕集团拥有50多年的汽车生产历史和经验，是伊朗汽车行业的龙头企业之一。在此背景下，双方一拍即合，成功达成战略合作协议。去年5月，双方再次签署《战略合作备忘录》，进一步深化了合作。

正是由于与赛帕集团的合作及其对当地市场的深度渗透，华晨集团迅速在伊朗开辟了新的局面。中国品牌在当地畅销的同时，华晨集团在德黑兰成功地建立了两个生产基地，形成了年产10万辆的良好局面。

“由于产能过剩，我们没有转移产能。华晨所做的是在‘一带一路’国家计划的背景下进行部署。”关于“一带一路”与华晨海外扩张的关系，祁玉民认为，“一带一路”是我国的一大创举。只有了解这一举措，我们才能清楚地知道一个企业应该如何在这一大战略下规划海外市场。

从“三进”到“国企改革”，从“转型升级”到“三个转变”，从“一带一路”到“海外扩张”，华晨集团正紧跟国家发展步伐，一步步向前迈进。随着中国汽车工业的发展进入新的阶段，华晨集团也逐渐进入了改革的深水区。下一步，华晨集团将在改革的道路上阔步前进，为中国汽车工业的发展提供更多新的经验，为自身品牌的转型升级做出更大的贡献。

编辑朱昱