浅析股份制商业银行人力资源管理之道

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它可以得到奖励和惩罚。股份制商业银行应建立以目标管理考核为基础的部门考核体系，重点考核各部门的目标、任务和目标完成情况，引导各部门努力更好地实现目标。同时，要建立有效激励、严格约束的薪酬体系，将员工绩效奖金与工作职责、贡献和单位整体绩效挂钩。

当前，中国经济发展进入新常态，传统的规模扩张、粗放型和高消费的发展模式难以为继。同时，宏观经济周期的低迷、经济结构的深入调整和增长方式的转变给银行业的发展带来了前所未有的严峻形势。商业银行需要人们对外部环境的剧烈变化推动“积极应对”和“积极变革”，这就对股份制商业银行的人才培养和人力资源管理提出了更高的要求。本文提出了“尽最大努力，获取最大利润”的理念，希望探索一种新的管理模式，充分发挥人力资源的核心效率。

新形势下股份制银行人力资源管理存在的问题

新中国股份制商业银行始于20世纪80年代，经过30多年的发展，已经成为金融市场上一支不可忽视的力量，在经济社会发展中发挥着重要作用。然而，人力资源管理已不能满足快速增长的业务需求，尤其是在中国经济进入新常态、国际市场竞争日益激烈的新形势下，这凸显了改革升级的紧迫性。

思维僵化、结构失衡、考核有限已成为人力资源管理的主要矛盾。经过前期的快速发展，目前股份制商业银行的业务增长速度已经放缓，同时人力资源管理方面的一些问题也逐渐显现出来，影响了工作的拓展:一是传统的管理思维已经固化。目前，大多数股份制商业银行的人力资源部门都有传统的定位，本质上只是一个人事部门。大部分工作停留在传统的“管理人”和“管理事务”如考勤、档案管理、薪酬福利等方面，导致人力资源管理思维固化的现象。第二，人才结构不合理。有一种情况是，管理人员在机构和业务单位中都占很大比例，而业务人员却供不应求。与此同时，中高层管理者也存在明显的缺陷，尤其是缺乏专业复合型人才和具有职业经理人精神的人才。第三，绩效考核存在弊端。目前，大多数股份制银行的考核仍然沿用传统的方法，很少使用平衡计分卡等先进的考核工具；部门之间的考核分数过于笼统，缺乏客观依据；员工的评价得分有个人倾向，主观因素占很大比例。上述因素在一定程度上影响了评估的整体客观性。

应深入分析上述问题的深层次原因。首先，强调管理胜于管理是很常见的。由于完成计划经营目标的压力，分行、支行的领导干部不可避免地有重经营轻管理的思想。系统建设往往滞后于业务发展速度，精细化管理需要进一步加强。二是绩效评估和人才选拔机制不完善。绩效考核是现代人力资源管理的核心问题，它为薪酬分配和人才选拔提供重要的信息和依据，对员工有很强的激励作用。但是，现有的绩效考核体系仍然存在一些明显的不足，不能充分反映员工的真实绩效贡献，使员工产生成就感。例如，工资的固定部分占太多，而动态部分占太少，导致工资分配与绩效考核的联系不够，对员工的激励作用不大。第三，岗位职责定位不明确。随着银行的扩张，员工人数相应增加应该是正常的。但是，由于一些岗位的岗位描述不够清晰，与实际工作不匹配，一个人可以完成的工作可能会有两个类似的岗位，这就无形中增加了银行的人工成本，造成了人员超编的现象。

新形势下股份制银行人力资源管理的途径

关子说:“如果你赚钱，你的国家是不可战胜的；从两个洞里出来的人不会被打败；从三个洞里出去的人不能派兵；如果你有四个洞，你的国家会死。”“盈利”的根源不外乎控制利润渠道，而“盈利”则是为了追求同一个大目标，以更快更好的速度实现效益最大化和最优化的目标。只有通过“盈利”，我们才能有同样的愿望，只有通过“盈利”，我们才能有战略重点。人力资源管理改革的启示是发现和控制员工利益诉求的“一个洞”，创造良好的职业发展渠道和科学的考核管理制度等制度环境，引导员工认同企业战略目标的“一个洞”，并为之努力。

(1)建立和完善科学合理的绩效考核和薪酬分配制度。建立以目标管理考核为基础的部门考核体系，重点考核各部门的目标任务和目标完成程度，以指导部门努力更好地实现目标。突出考核指标的导向作用，根据不同部门类型和不同权重设置“绩效、项目、综合”三类指标，全面反映分行新的发展思路、业务结构调整方向和部门年度经营管理及改革发展目标，定量指标与定性指标紧密结合。加强考核指标的可操作性，明确各部门的具体内容、进度描述、实施要点、数据口径、负责人、完成时限、评分标准和完成情况，突出可操作性和可评价性。

建立有效激励和严格约束相协调的薪酬体系。首先，改革职级和薪酬制度。通过干部职工队伍和工资制度的重组，充分体现了岗位、职级和绩效的差异，不仅加强了职工工资的基本保障，而且有效地控制了劳动力成本，为精细化、集约化管理奠定了良好的基础。二是完善薪酬激励机制。根据业务单位和部门的考核结果，采用不同的分配系数，将员工的绩效奖金与岗位职责、贡献和单位整体绩效挂钩，同时赋予各单位二次分配权，合理拉大员工收入差距。

(二)确立政治的途径，先考察官员，做好领导干部的选拔任用工作。“烧玉要三天，鉴别材料要七年”。要领导一个好的团队，我们必须做好“知、用、教、留”和“看、听、问、说”。“认识人”是最基本也是最困难的。领导者能否正确识别下属的性格和能力，是关系到团队建设成败的最重要的组成部分。首先“认识人”，然后“选择人”。什么样的人以及如何选择人？领导干部要有“金刚怒视不正之风，菩萨低头，务实待人”的决心，同时要为员工的成长搭建一个良好的平台。只有员工成长了，团队才能成长，才能真正发挥他们的才能。只有员工取得进步，团队才能取得进步。同时，领导干部也要善于“看、听、问、说”，即时刻注意员工的行为；愿意倾听并积极理解员工的真实想法；勤奋沟通，提高员工的个性判断和沟通能力；我们应该严格监督，指出员工的错误并及时帮助他们改正，通过制度化的管理和人性化的环境来吸引和留住人才。

(三)宽与恶，严与原，建立一个能进能出的动态管理机制。抓好机构管理的“导入”工作。首先，为提高人力资源管理的科学化、精细化水平，人员配备应遵循“定岗、定编、定责、定薪”的“四个要求”。根据本行经营管理的实际情况，核实人员编制，确定各单位相对合理的人、岗、责匹配标准。其次，要保持运营机构人员编制与业务规模和运营效率的协调增长，遵循“精简、高效、合理、务实”的原则，形成基于运营效率和发展规模的定额和补遗标准，定量计算各运营机构人员编制。同时，有必要对业务单位的业务量和现有人员进行走访调查，最终确定相应岗位的数量，为实现“人、岗、物”的合理匹配提供依据。此外，机构编制应树立“标杆管理”的理念，科学选择标杆银行，将平均编制作为银行人员编制核定的重要依据之一，有效配置人力资源，提高市场化水平和市场竞争力。

要特别注意取款后的“出口”。在工作中，我们可以参考杰克·韦尔奇(Jack Welch)倡导的“活力曲线”，即前20%的员工应该得到奖励，10%的员工表现不佳应该受到一定程度的惩罚。为进一步加强内部管理，完善激励约束机制，结合实际情况，我行充分利用“活力曲线”完善干部员工退岗机制，对不称职、违法违规、重大业务失误、因年龄和身体健康原因需要离职的干部员工实行退岗，真正形成了“能者多劳、平者少”的竞争氛围。

商业银行是资本密集型和知识密集型企业。高效的人力资源管理模式可以激励知识型员工共同努力，为进步而奋斗，保持整个企业积极向上，不断为股东、客户和员工创造价值。新形势下，我们要突破观念和利益的壁垒，主动迎接挑战，不断创新人力资源管理，协调推进各环节改革，为股份制商业银行的长期健康发展做出新的贡献。(作者是中信银行银行部总经理)