银行跨区发展莫忘先“蹲苗”

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"不同的分支机构没有评估指标."这是海安农村商业银行董事长许晓军在2017年异地分行工作会议上的讲话。听起来很鼓舞人心。如今，随着银行的发展，评估已经成为银行发展和绩效的主要出发点。保持目标是自由放任还是无所作为？

答案是否定的，这是海安农村商业银行在促进异地分行发展中总结出来的做法。

踩着节拍，蹲下秧苗

兴化支行和江都支行作为海安农村商业银行推进苏中银行跨区域发展的两个先行者支行，成立于2016年11月和12月，开业不到一年，但发展势头十分喜人。

用兴化支行负责人的话来说，就是“踏对了节拍”。异地支行发展不快。要想长时间稳定发展，关键是要先下手为强，先把幼苗蹲下，打好基础。俗话说，“压着牛头不喝水”。总行没有为异地支行设定目标。目的是给异地支行时间和空空间，引导员工关注零售业务，着眼长远发展，努力寻找和培养优质客户，在异地稳步工作，防止发展在目标压力下偏离原有市场定位。然而，如果没有目标，就不是没有目标，也不意味着没有业绩。在没有指标压力的情况下，兴化、江都支行在充分市场调研的基础上，实事求是，树立目标，给自己施加压力，形成年度重点工作和时序规划。

对于各地事业单位的发展，许晓军主席多次强调“不能把‘长跑’变成‘短跑’，必须讲求循序渐进，坚持‘小步快走’的发展战略，不能片面追求发展速度，不能盲目扩张，不能偏向大客户、大企业、大项目。我们必须有选择地发展业务和保留客户。基础客户在第一阶段的优势和劣势将直接影响到机构的可持续发展，必须坚持发展

工匠精神创造特色

在海安农业商业银行，将“工匠的感觉”运用到行人身上并不夸张。当一个支行对外开放时，为了争夺市场，必须创造自己的特色。“特征”意味着差异。

兴化支行成立之初，就将自身发展定位为“小而精、小而美”。

“小本经营”是指服务小微企业主和个体工商户。截至目前，兴化支行的授信额度控制在500万元以内。

“小而精”是指为特定客户群体量身定制的产品，打造精品银行和精英团队。为了扩大客户，需要从研究市场入手，了解同行，研究同行业的产品，及时推出适合本地客户需求的产品。兴化支行自开业以来，根据当地客户的需求，创新推出了“粮加贷”、“惠农贷”等产品。其中，“粮贷”专门服务于代窑镇的粮食加工企业。目前，信贷产品的数量已经达到30多个。户，信贷额度达到4200万元；为兴化地区大规模种植户服务的“惠农贷款”已发放贷款81户，贷款金额1105万元。

“小而美”是指良好的品行、优美的精神、舒适温馨的氛围、便捷智能的服务、稳步前进的质量和效率。从大厅和柜台开始，落实网点的4s管理要求，坚持进入一个客户，留住一个客户，拓展一个客户更多的领域，通过亲情化和个性化服务，逐步提升市场对海安农村商业银行的认可度和认可度。海安农村商业银行异地支行管理办法中规定:“单笔存款超过50万元的客户应主动宣传存款保险制度，以实力赢得客户。”目的是在经营和服务中实现差异化和特色化，从顾客的角度出发，在经营中形成自己的优势和特色。

风险控制优先于规则

风险控制是各地分行发展的第一要务。

处理好质量、规模和效益的关系是一项艰巨的任务。分支机构在异地开业时，面临不同的客户和行业，总部制定的贷款行业模板很难覆盖不同的地方。不同的分支机构需要采取主动，从专长行业和适应当地条件的角度出发，形成本地化和分行业的调查模板和风险控制提示。账户经理在系统下工作，认真检查相关企业和责任人的资产状况、财务状况、性格和信用，坚持合规底线原则，不开天窗，不留暗门，不降低贷款标准，不需要高风险换取短期高回报，做到“一户好、一户好”。

“没有规则，就没有方圆”。要做好管理，促进发展，促进管理，必须有规章制度来保证，否则管理会出问题，团队也会出问题。在海安农村商业银行异地分行，员工有一份《异地组织管理办法》，要求员工经常反复学习，做到“内化在心中，外化在行”。

团结、斗争和凝聚力

俗话说:“团结就是力量，团结就是凝聚力和战斗力。”

不同地方的支行都是“白手起家”，许多员工来自同一个行业，有着不同的工作经历。没有“任务”，如何做好团结工作，调动全体员工创业的积极性？企业文化起着至关重要的作用。

为了将不同环境和文化的员工融入海安农村商业银行的企业文化，首先要从组织上重视员工的职业生涯规划，为他们在未来异地开设分行提供广阔的发展和提升平台，提高员工的主动性和创造性。此外，定期组织健康有益的文化体育活动，关心员工8小时以外的生活，经营好食堂，都是激发员工内生活力、增强员工对企业归属感的重要措施。