航运新巨轮 搏浪正前行（砥砺奋进的五年）

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海运货运量同比增长9.8%，码头业务吞吐量同比增长12.2%；集团经营收入和经营效率继续保持两位数增长，航运主营业务持续改善...今年前四个月，重组后的中国航运新“航空母舰”——中国远洋运输集团在海上不屈不挠地前进。上半年，行动重复:5月，与青岛港集团签署战略合作框架协议，成为青岛港国际的重要股东；今年6月，它收购了西班牙诺阿图姆港口控股公司51%的股份，并在地中海定居，以加快全球化进程。

放眼国际，大型航运物流企业经过重组和整合后，往往需要3至5年时间才能回到正轨。前两大航运中心企业中远和中海在半年内成立，并于去年2月宣布成立。在不到一年的时间里，他们实现了主要业务部门的深度整合。速度快，效果好，令业界赞叹。他们是怎么做到的？

只有锚定方向，你才能抓住舵。改革重组之初，新集团注重顶层设计，明确了整体业务结构——以航运、综合物流及相关金融服务为支柱、多产业集群的全球领先综合物流供应链服务集团的战略目标。

在业务重组过程中，最难重组的是两大集团的四大上市公司。在这方面，中远船务没有采用共同的简单吸收合并方案，而是对其进行了重新定位。特别是CSCL(现更名为中远船务发展)，曾经是集装箱运输的上市平台，现在创造性地转型为航运金融的上市平台，成为新的支柱业务。通过大规模资产置换，形成了74笔交易、600多亿元资产、3.8万名员工的整合方案。以中远船务为主要平台的金融租赁、投资、保险、银行、金融公司等航运金融业务发展迅速。

只有通过优化结构，我们才能抵抗洋流和海浪。新集团成立后，确定了航运、物流、航运金融、装备制造、航运服务、社会化产业和“6+1”产业集群的优先发展重点以及基于“互联网+相关业务”的发展重点。重组不再仅仅是规模上的合并，还会带来业务布局的深度优化，这对于抵御未来航运市场的周期性波动将起到积极的作用。

例如，在新的行业战略中，码头和集装箱运输被归为一个业务组，以码头为点，航空公司为线，集装箱运输和物流为面，共同构建全球服务网络。又如，此次重组突破了航运业的硬框架，整合了原中远集团和中海集团的优质金融资产，为金融控股创造了上市平台，提高了抗周期能力。

只有通过创新模式，我们才能获得足够的马力。要实现1+1 > 2，必须创新管理模式。中远船务改变了原有的两大集团总部运营控制和大总部+小行业的管理模式，确立了新总部的战略控制方向，逐步建立了小总部+大行业的新管理模式。在具体设计上，根据中远集团和中海集团两个总部分别位于北京和上海的事实，新集团创造性地建立了“职能部门(上海)+共享中心(北京)”的新模式，异地运作，一体化管理，在保证职能部门将主要精力投入到战略、资本控制等核心工作中的同时，减少了总部人员，大大降低了成本。

在拓展行业方面，推进了规范的直属公司董事会建设，明确了直属单位的投资授权内容和额度，在防范风险的前提下，对各单位进行了充分授权。同时，全面推行公开招聘制度，构建全球人才选拔任用体系，探索职业经理人市场化选拔和市场化就业。2016年，共有127人入选金融、租赁和自保公司，其中35%为中层以上管理人员。

人民日报(2017年8月21日02版)